Há algum tempo comecei a estudar as histórias de grandes empresários, executivos e atletas que chegaram ao topo das suas carreiras. Não porque me interessam apenas seus resultados, mas porque queria entender o que aconteceu nos momentos em que tudo parecia indicar que eles deveriam continuar exatamente onde estavam.

Curiosamente, quase todos passaram por um período de profunda revisão. Não foi um momento de crise provocado pela falta de competência, de reconhecimento ou de oportunidades. Pelo contrário. A maioria deles já havia conquistado aquilo que muitos profissionais passam a vida inteira tentando alcançar.

Foi justamente nesse ponto que surgiu a necessidade de fazer perguntas diferentes.

Lewis Hamilton, por exemplo, um dos melhores pilotos de F1 de todos os tempos, depois de sete títulos mundiais e de uma carreira construída sobre decisões precisas, chegou à Ferrari cercado de novas tecnologias, processos e formas de preparação. Durante algum tempo seguiu aquilo que parecia ser o caminho natural. Depois percebeu que estava se afastando daquilo que sempre havia sido sua maior vantagem competitiva: a capacidade de sentir o carro e interpretar a pista. Ele estava passando muito tempo no simulador e usando dados da tecnologia para tomada das decisões e pouco tempo usando sua própria experiência. Decidiu voltar a confiar mais na própria experiência do que em um processo que, naquele momento, não estava produzindo os resultados esperados. Não foi uma rejeição à tecnologia. Foi uma decisão de recuperar clareza sobre a forma como ele entregava seu melhor desempenho. Os resultados negativos inverteram e ele voltou a ganhar corridas.

Quando li essa história, lembrei imediatamente de outra.

Em 2007, Arianna Huffington já era uma das mulheres mais influentes do mundo dos negócios, quando construiu um império da mídia digital. O Huffington Post crescia rapidamente, sua agenda era intensa e, para quem olhava de fora, ela representava exatamente aquilo que costumamos chamar de sucesso. Até que um dia seu corpo interrompeu aquilo que ela própria não conseguia interromper. Ela desmaiou de exaustão dentro de casa, caiu, bateu o rosto e precisou parar. Mais tarde contou que aquele episódio a levou a uma pergunta desconfortável: fazia sentido chamar aquilo de sucesso se o preço era perder a própria saúde? A partir daquele momento, ela não abandonou sua carreira. Continuou empreendendo, mas reconstruiu completamente a maneira como enxergava desempenho, liderança e qualidade de vida.

Howard Schultz viveu algo parecido, mas olhando para uma empresa. Quando retornou à Starbucks, em 2008, os números ainda eram expressivos, porém ele enxergava um problema que os relatórios não mostravam. Na busca por crescimento acelerado, a empresa havia perdido parte da sua identidade. Schultz percebeu que sua principal missão não era criar uma nova Starbucks, mas devolver à organização aquilo que a tornava única. Em outras palavras, antes de mudar a estratégia, precisou recuperar a essência.

Steve Jobs talvez seja o exemplo mais conhecido. Ser afastado da própria empresa poderia ter encerrado sua trajetória. Em vez disso, aquele período lhe permitiu amadurecer como líder. Quando voltou à Apple anos depois, não retornou apenas com novos produtos. Voltou com uma visão muito diferente sobre simplicidade, foco e gestão. A empresa mudou porque seu fundador também havia mudado.

O mesmo aconteceu com Satya Nadella quando assumiu a Microsoft. Muitos esperavam uma revolução tecnológica. Ele começou por outro lugar. Percebeu que a empresa precisava abandonar a cultura de quem acreditava saber todas as respostas e desenvolver uma mentalidade de aprendizado contínuo. Antes de transformar produtos, transformou a forma como as pessoas pensavam.

Quanto mais estudava essas histórias, mais um padrão aparecia.

Nenhuma dessas pessoas chegou ao seu momento de travessia porque faltava capacidade. Nenhuma precisava simplesmente trabalhar mais. Nenhuma resolveu seus desafios apenas mudando de cargo, de empresa ou de mercado.

O que elas fizeram foi algo muito mais difícil: interromperam o piloto automático para revisar a direção.

Essa talvez seja uma das maiores lições que encontro no meu trabalho.

É comum receber profissionais que chegam convencidos de que precisam mudar de empresa, abrir um negócio ou abandonar completamente a profissão. Muitas vezes essas mudanças realmente acontecem. Mas quase nunca elas são o primeiro passo.

Antes, existe um processo muito mais importante.

Existe um momento em que a pessoa precisa entender quem ela se tornou depois construir sua carreira. Precisa reconhecer quais papéis já não fazem mais sentido, quais expectativas pertencem aos outros e quais objetivos ainda são verdadeiramente seus.

É por isso que gosto da palavra travessia.

Ela não representa apenas uma mudança de carreira.

Representa aquele período em que deixamos de procurar respostas apenas do lado de fora e começamos a reorganizar aquilo que acontece dentro de nós.

Na minha experiência, as melhores decisões profissionais raramente nascem da pressa. Elas surgem quando existe clareza suficiente para perceber que o próximo passo não depende apenas de escolher um novo caminho, mas de compreender quem será a pessoa que vai percorrê-lo e quais mudanças precisam ser feitas.

Talvez seja exatamente isso que une Hamilton, Arianna Huffington, Howard Schultz, Steve Jobs e Satya Nadella.

Em momentos diferentes, cada um deles precisou parar para responder uma pergunta que nenhum cargo, salário ou reconhecimento poderia responder:

“A vida e a carreira que construí até aqui ainda representam quem eu sou hoje?”

Essa é, talvez, a pergunta mais importante de toda travessia.